ارکستر بی رهبر هاروى سايفتر - ترجمه : آيدين احمدى نژاد دوشنبه 14 فروردين 1385   سرنوشت اركستر سمفونيك تهران مدت ها است به انتخاب شدن يك فرد گره خورده است. افراد مختلف با ظرفيت هاى بسيار متفاوت در مقام رهبرى اين اركستر قرار گرفته اند. جنگ و دعواهاى لفظى و مسائل ادارى هر كدام از آنها چند ماه وقت مى برد و يا بهتر است بگوييم مى كشد. غافل از اينكه حدود ۸۰ نوازنده و حدود همين تعداد خواننده گروه كر در اين دوران تعليق چه احساسى دارند. از طرف ديگر ژورناليسم نابالغ موسيقى ايران وضعيت اركستر سمفونيك تهران را، اگر نه به عنوان تنها بلكه به عنوان معتبرترين، آينه تمام نماى موسيقى كلاسيك ايران مى شمارد، البته اگر بخت با اين اركستر همراه باشد و با پيمانه اركسترهاى غيركلاسيك ديگر موجود سنجيده نشود. بارها مشاهده شده كه روى كاغذهاى كاهى روزنامه ها و بر صفحه وب سايت ها، فقط طى چند ماه، اركستر سمفونيك ما از بدترين اركستر كل تاريخ و جهان به يك پتانسيل رقابت با فيلارمونيك برلين تبديل شده است. مترجم اين مقاله كه چند سال افتخار نوازندگى در اين اركستر را داشته است، هم در زمان همكارى و هم بعد از آن، مسائل اين اركستر را از بسيارى از زواياى ممكن مورد كنكاش قرار داده است. نگاه حرفه اى نوازندگان اركستر تهران به حرفه خود و اصولاً به موسيقى، يكى از مسائلى است كه خود را به سرعت و به درشتى در مسائل اركستر نشان مى دهد. مقاله اى كه در پى مى آيد، بررسى يك اركستر خودجوش و خودمحور است. قصد از ترجمه اين مقاله ارائه كليشه نيست، بلكه معرفى يك طرز فكر ممكن است. هم اكنون به نظر مى رسد سياستگزارى و سرنوشت اين اركستر بيشتر يا به دست كادر ادارى غيرمتخصص ارشاد و يا در بهترين حالت به نوازندگان موسيقى سنتى و يا آهنگسازان سپرده شده است. به عقيده اينجانب مسئله اركستر سمفونيك تهران هنگامى به سمت حل شدن گام برمى دارد كه نوازندگان اين اركستر (به اعتبار و عنوان معتبرترين كارشناسان اجراى موسيقى كلاسيك در ايران ) با ايجاد اساسنامه هاى غيرفرمايشى، تدوين روش كار سيستماتيك مديريت و مسئوليت انتخاب رهبرها را خود به عهده بگيرند. كاملاً روشن است كه در اين سيستماتيزه شدن، مسائل اقتصادى نوازندگان نيز در نظر گرفته خواهد شد، چرا كه خود آنها مدون اين قاعده هستند. آن هنگام است كه افتخار خوبى اجراها و حرفه اى بودن مديريت، تنها به مستحقان آن يعنى خود نوازندگان بازمى گردد، چرا كه سيستم مدون از نگاه حرفه اى و تلاش آنها به وجود آمده است. **** اركستر مجلسى ارفه در سال ۱۹۷۲ توسط ويولنسليست جولين فايفر و چند تن از همكارانش، با هدف اجراى آثار ادبيات اركسترى بدون حضور رهبر اركستر، تشكيل شد. ارفه يك سازمان خودگردان است. در مركز شخصيت هنرى ممتاز اين گروه، روش كارى يكتا وجود دارد كه در آن سمت راهبرى گروه به صورت مشاركتى و چرخشى انجام مى شود. براى هر قطعه، اعضاى اركستر كنسرت مايستر و نوازندگان اول هر گروه سازى را انتخاب مى كنند. اين افراد منتخب گروه هسته نام دارند و نقش آنها ايجاد يك ايده اوليه از چگونگى اجراى قطعه مورد نظر و تنظيم روند تمرينات است. در طول تمرينات، تمام اعضاى اركستر در بهبود دادن تفسير و اجرا با دادن نظرات و گفتمان مشاركت كرده و در تمرينات نهايى نيز افراد منتخبى از گروه براى بررسى تعادل اركسترى، تركيبات صوتى، جمله بندى ها و آرتيكولاسيون، طيف ديناميكى و همچنين وضوح بيان از جايگاه يك شنونده به اجراى اركستر گوش فرامى دهند. بهره بردارى از دانش يكتاى كارگران تخصصى- علمى، مديران را وادار به اتخاذ روش هاى جديد فكرى و كاربست مدل هاى جديد تشكيلاتى در محيط كار، مى گرداند. كارگران تخصصى، علمى تنها محدود به تجارت هاى تكنولوژى پيشرفته اقتصاد نوين نيستند. آنها را در هرجاى ديگر صنعتى و اقتصادى نيز مى توان يافت؛ حتى به قول پيتر دراكر در جاهاى جالب توجهى چون اركسترهاى سمفونيك. ولى يك اركستر _ اركستر مجلسى نيويوركى ارفه - به طور خاص مدل تشكيلات آزادانه و جديد كانتر شده است. • اركستر مجلسى ارفه اركستر مجلسى ارفه اركسترى است با يك تفاوت: اين اركستر رهبر ندارد. اين گروه در سال ۱۹۷۲ توسط ويولنسليست جولين فايفر و گروه كوچكى از موزيسين هاى همفكرش با هدف تزريق ايده آل هاى ملهم از موسيقى مجلسى به يك چيدمان اركسترى تشكيل شد. ايده آل هايى مانند دموكراسى، ميزان درگيرى و مسئوليت هر شخص در اجرا و همچنين احترام متقابل. فايفر در مصاحبه اى با ران لايبر در فست كمپانى (مه ۲۰۰۰) مى گويد: «من وضوح و تميزى صدا و همچنين گوناگونى و انعطاف حالت ها را در موسيقى مجلسى بسيار دوست دارم. قصدم اين بود كه اين همدمى و حس و حال را در يك چيدمان بزرگتر وارد كنم. به نظرم رسيد براى اينكه همه بتوانند حضور و ارتباط موثرترى داشته باشند، لازم بود كه بدون رهبر كار كنيم.» ارفه كه به عنوان يكى از بهترين اركسترهاى دنيا شناخته شده است، از ۲۷ عضو ثابت تشكيل شده است _ كارگرانى كه نمى توانند اخراج شوند _ و تعدادى نوازنده جايگزين و رزرو كه در صورت لزوم اضافه مى شوند، به همراه يك هيات امنا و مديريت اجرايى. در اغلب اركسترها، رهبر نظارت مستقيمى بر هر نوازنده دارد؛ رهبر نه تنها تعيين مى كند كه چه چيزى بايد اجرا شود، بلكه چگونگى اجرا را نيز او تعيين مى كند. براى خود موزيسين، امكان بسيار كمى براى ارائه نظرات و پيشنهادات وجود دارد. چنين چيزى به ندرت از نوازنده خواسته مى شود و كمتر مورد استقبال قرار مى گيرد. مانند كارگرانى كه به يك مدير مستبد گزارش مى دهند، از موزيسين هاى اركستر نيز انتظار مى رود بدون چون و چرا از رهبرى رهبر اركستر تبعيت كنند هر چيز كمتر از اين احتمالاً باعث تحقير شدن فرد در حضور همكاران خود مى گردد و يا حتى زمينه اخراج بى درنگ او را فراهم مى كند. نتيجه اين است كه نوازندگان اركسترها به عنوان يك طبقه ناراضى انگشت نما هستند. به گزارش پال جودى هنگامى كه استاد مدرسه بازرگانى  هاروارد، ريچارد هكمن، گرايش هاى شغلى را در بين ۱۳ گروه شغلى گوناگون مورد بررسى قرار داد، به اين نتيجه رسيد كه نوازندگان اركستر سمفونيك از نظر ارضاى شغلى در مرتبه پايين ترى از محافظين زندان قرار دارند. جالب است كه حتى در مورد اميد و ميزان رضايت از ترقى شغلى، نمره بدترى نصيب نوازندگان اركستر سمفونيك شد؛ مقام نهم در بين ۱۳ گروه بررسى شده. با اينكه نتيجه يك اجراى اركسترى مى تواند به وضوح عالى باشد ابزار و روش هاى رسيدن به اين تعالى براى كسانى كه شغلشان رسيدن به اين نتايج است به هيچ عنوان متعالى نيستند. به جاى جايگاه سنتى ثابت مديريتى رهبر اركستر، ارفه سيستم يكتايى از مديريت مشاركتى بنيان نهاد به طورى كه از تمام اعضاى اركستر براى مشاركت كردن در جايگاه هاى مديريتى استفاده مى كند، حال يا به صورت راهبرى گروه در تمرين ها و اجرا در مقام كنسرت مايستر و يا به صورت راهبرى گروه هاى گوناگون سازى. اين سيستم به شدت منعطف است _ نوازندگان به راحتى در مقام هاى مديريتى و راهبرى قرار مى گيرند و آنها را ترك مى كنند _ از اين حالت مى توان در مواجهه و وفق سريع با شرايط متغير بازار و يا تغييرات در خود گروه استفاده كرد. اين گردش روان جايگاه هاى راهبرى درون گروه تمام اعضا را به ارائه بهترين اجراى شخصى تشويق مى كند. ويولنسليست اريك بارتلت مى گويد: «وقتى كه يك كنسرت مهم داريم، همه آن را حس مى كنند، همه با بهترين اجرايى كه در توان دارند در كار فرومى روند و با نهايت تمركز، با يكديگر ارتباط دارند. اغلب اوقات در يك اركستر رهبرى شده شما يك نقش منفعلانه خواهيد داشت. نه تنها از شما چيز كمى خواسته مى شود، بلكه چيزى كم از شما خواسته مى شود. شما بايد بسيار خوب بنوازيد، ولى شما با همكاران خود مرتبط نيستيد شما با كسى كه جلوى اركستر ايستاده و چوب رهبرى به دست دارد ارتباط داريد. من احساس نمى كنم در اركسترهاى معمولى نوازندگان يك نوع درگيرى احساسى در اجرا داشته باشند. همه خوب مى نوازند و كارشان را خوب انجام مى دهند، ولى آن سطح احساسى فردى (لازم براى اجراى تك تك اعضا) احساس نمى شود.» بدون رهبرى كه در مقام يك سد در مقابل چه و چرا پشت تصميمات گروه قرار گيرد، اعضاى ارفه به طور نادرى با انرژى و متوجه و پاسخگوى نيازهاى تشكيلات و خواسته هاى راهبرانشان هستند. تغيير و تبديل بسيار كم و وظيفه شناسى كارگران بسيار بالا است. نتيجه يك محصول بهتر، رضايت روزافزون مشترى ها و در نهايت يك نتيجه و ترازنامه سالم تر است. • اصول راهبرى ارفه اركستر مجلسى ارفه سيستم راهبرى مشاركتى خود را «پروسه ارفه» نام نهاد. با وجود اينكه اين فرآيند مسائل و مشكلات خاص خود را داشته _ گردآورى ۲۷ نوازنده بااستعداد و صاحب سليقه و رسيدن به اجماع بر سر مسائلى كه هر كدام از آنها مى تواند يك چالش واقعى (از نظر موسيقى) باشد _ طى سه دهه گذشته براى اين گروه بسيار موفق عمل كرده و براى برآوردن نيازهاى اعضاى اركستر و مشترى هايش (يعنى شنوندگان كنسرت) همچنان در حال تكامل است. اين پروسه (كه در پيوست ارائه شده) بر مبناى ۸ اصل پايه ريزى شده است: ۱ - قرار دادن قدرت در دست افرادى كه كار را انجام مى دهند. در سال هاى اخير مديران شركت ها اين پند را شنيده اند: سازمان هايى كه اختيار و مسئوليت واقعى در اختيار كارمندان خود قرار مى دهند، مى توانند متوقع محصولات و خدمات بهتر، مشتريان راضى تر و سود و منفعت افزون باشند. متاسفانه، واقعيت قضيه اين است كه بسيارى از مديران در اين تفويض قدرت بسيار كند عمل مى كنند، در اكثر مواقع حتى آن را به تمامى در دست خود نگه مى دارند. بنا بر تحقيقى كه موسسه گالوپ روى ۱۲۰۰ كارمند آمريكايى انجام داده است، با وجود اينكه ۶۶ درصد موارد اين تحقيق اعلام كرده اند كه مديران آنها از آنان خواسته اند كه در تصميم گيرى هاى سازمان متبوع خود مشاركت داشته باشند، فقط ۱۴ درصد اين ۶۶ درصد در عمل احساس كرده اند كه اين اختيار و حق واقعاً به آنها داده شده است. دن پالما، نوازنده كنترباس گروه كه از ابتداى تشكيل (۱۹۷۲) عضو گروه بوده است، بر اين اعتقاد است كه تفاوت نواختن در ارفه و نواختن در اركسترهاى مبتنى بر سنت اركستر نوازى، تفاوتى دراماتيك است. او مى گويد: «من در آن اوايل يك سال از ارفه مرخصى گرفتم و به اركستر فيلارمونيك لس آنجلس پيوستم. واقعاً از آن متنفر بودم. دوست نداشتم دائماً به من بگويند كه چه كار بكنم، با من به گونه اى رفتار شود كه انگار لياقت من جز اين نيست كه مثل يك سرباز خوب آنجا بنشينم و كارى كه به من گفته مى شود را انجام دهم. نمى توانستم تاثيرگذار باشم، به خصوص وقتى كه مشكلى به وجود مى آمد. به شدت احساس انفعال مى كردم و احساس مى كردم براى بهبود كار، كارى از من ساخته نيست. ارفه مرا درگير كار مى كند. من معيارى براى مشاركت در جهت اجراى موسيقى دارم و پيدا كرده ام. فكر كنم به اين دليل باشد كه بسيارى از ما براى اين مدت طولانى با ارفه مانده ايم.» برخلاف اغلب اركسترها، كه رهبران آنها اختيار كامل و بى چون و چراى نوازندگان زير دست خود را دارند، موزيسين هاى ارفه خود تصميم مى گيرند كه چه كسى گروه آنها را راهبرى كند، يك قطعه چگونه اجرا شود، چه كسانى از سطح لازم براى پيوستن به گروه برخوردارند و بالاخره اينكه چه كسى در هيات امنا و درون مديريت اجرايى نماينده آنان خواهد بود. مدير اجرايى گروه نگاه خود را به موزيسين ها تحميل نمى كند و اختلاف نظرهايى كه از طريق روش گفتمانى و رسيدن به اجماع معمول پروسه ارفه قابل حل نباشد، در نهايت با راى گيرى از تمام اعضاى اركستر فيصله مى يابد. ۲ - تشويق مسئوليت هاى شخصى براى محصول و كيفيت آن: به دليل اينكه ارفه بدون رهبر است و لذا فرد واحدى براى عهده دار شدن مسئوليت كيفيت اجراها وجود ندارد، هر عضو اركستر احساس مسئوليتى شخصى و واقعى براى نتيجه كار گروه دارد. ارفه به هر فرد امكان راهبرى مى دهد و در عين حال شرايطى را به وجود مى آورد كه همه بتوانند مشاركت داشته باشند. به جاى تمركز تنها روى بهبود اجراى فردى، هر عضو مى تواند براى بهبود اجراى همكاران خود و دست آخر صداى كلى اركستر، نظر و نگاه شخصى خود را ابراز كند. لذا خيلى عجيب نخواهد بود كه يك نوازنده ويولن در مورد نواختن يك فلوتيست ابراز نظر كند و يا يك نوازنده تيمپانى در مورد جمله بندى و آرشه كشى ويولنسل ها پيشنهاداتى بدهد. در يك اركستر معمولى با رهبر، نه تنها از اين تقاطع خطوط سازمانى استقبال نمى شود، بلكه اصولاً غيرقابل تصور است. ۳ - ايجاد نقش هاى گوناگون: درحالى كه راهبرى در ارفه منحصر به يك فرد يا يك مقام نيست، اعضاى اين سازمان يعنى موزيسين ها، مديران اجرايى و اعضاى هيات امنا، مسئوليت ها و وظايف ديگرى علاوه بر فعاليت اصلى خود دارند. به عنوان مثال براى هر قطعه در حال اجرا، موزيسين ها يك نفر را به عنوان كنسرت مايستر انتخاب مى كنند و او فردى است كه گروه را در تمرين ها و اجراى نهايى راهبرى مى كند. چند نفر از اعضاى اركستر در هيات امنا نيز فعاليت دارند و تعدادى هم به عنوان موزيسين هاى عضو هيات اجرايى؛ در حالى كه بقيه در گروهك ها و تيم هاى رسمى و غيررسمى فعاليت دارند. تمام نقش ها و كارها به صورت گسترده اى بين اعضاى سازمان پخش شده است. ۴ - تشويق كار گروهى هم طراز: پيتر دراكر مى گويد: «هيچ دانشى بر دانش ديگر برترى ندارد، هر كدام از آنها بنا بر ارتباطشان با موضوع، مورد قضاوت قرار مى گيرند تا اينكه بر مبناى ممتاز بودن يا نبودن ذاتى آنها و يا مقامى كه آنها را ابراز مى دارد. لذا سازمان هاى جديد نمى توانند سازمان هايى متشكل از رئيس و مرئوس باشند. آنها بايد به صورت تيم سازماندهى شوند.» هيچ كس نيست كه پاسخ تمام سئوال هايى كه در اركستر مطرح مى شود را بداند، لذا ارفه براى استفاده از تخصص تمام اعضا، بنا را - هم به صورت رسمى و هم غيررسمى - بر كار گروهى هم طراز گذاشته است . اين گروه ها هم طراز هستند، چرا كه به صورت مصنوعى و ساختگى مجبور نخواهند بود هر كدام تنها بر بخش لاغرى از مسائل تمركز كنند؛ اعضاى اين تيم هاى ارفه به سهولت مى توانند براى دريافت ورودى حتى به مرزهاى سازماندهى نزديك شوند، در مورد امكانات اقدام كنند، مسئله حل كنند و يا تصميم گيرى نمايند. ويولنيست مارتا كپلين مى گويد: «شروع قضيه اين است كه ما همه متخصص هستيم. هنگامى كه من با يك نوازنده يا موزيسين ديگر گروه صحبت مى كنم، اين كار در سطحى يكسان صورت مى گيرد. البته نكته حياتى اين است كه ما همگى اين منش را داريم.» مديران و راهبران بايد اين نكته را در ذهن داشته باشند كه هر گروهى، لزوماً يك گروه موثر نيست و براى اينكه اعضاى هر گروه براى تاثير گذاردن، خود گام هاى مثبتى بردارند، بايد روى آنها كار شود. جان لوبنس از دانشگاه دوك كه بر روى ارفه مطالعاتى انجام داده است، در گزارشى كه در بولتن اطلاع رسانى كتابخانه هاى دانشگاه دوك در سال ۱۹۹۷ به چاپ رساند، دلايل مختلفى را برشمرده مبنى بر اينكه چرا در اين اركستر كار گروهى تا به اين اندازه موثر است. او به اين نكته ها اشاره مى كند كه: هدف و رسالت هر گروه روشن است و توسط تك تك اعضاى گروه درك مى شود؛ وظايف اعضاى گروه ها تشريح شده، بر سر آنها توافق حاصل شده و در عين حال به خوبى نيز درك مى شود؛ تمام اعضا به يك اندازه در گروه كار واقعى انجام مى دهند، هر عضو به نحوه همكارى خود با ديگر اعضا توجه دارد؛ نتيجه است كه جهت گيرى هر گروه را تعيين مى كند، زمان بندى و ضرب الاجل ها اولاً وضع مى گردند و ثانياً اعضا به آنها كاملاً توجه دارند، گروه ها از حمايت مشهودى برخوردارند؛ گروه ها در برابر سازمان و راهبرانش پاسخگو هستند و در آخر اينكه، هر گروه به وابستگى متقابل خود به گروه هاى ديگر واقف است و هر كارى را براى حمايت از ديگر گروه ها انجام مى دهد. اين قواعد براى هر گروهى جارى است و تنها به ارفه محدود نمى شود. ۵ - راهبرى مشاركتى و چرخشى: در بيشتر سازمان ها، مديريت ثابت است، يعنى قدرت راهبرى به طور رسمى تنها به مناصب خاصى سپرده شده است. مديران طبق تعريف راهبرند و از كارمندان نيز توقع مى رود كه رهرو باشند. هر فردى كه از نظر چارت سازمانى داراى مقام بالاترى باشد، قدرت بيشترى نيز در اختيار دارد. تثبيت و منحصر نمودن راهبرى به مناصب خاص به جاى افراد، باعث اتلاف پتانسيل راهبرى در بين كسانى كه سمتى در سلسله مراتب رسمى راهبرى ندارند، مى  شود. اين پتانسيل، اغلب يا ناديده گرفته مى شود و يا به رسميت شناخته نمى شود و گاهى هم مورد مجازات واقع مى شود. قلب و روح پروسه ارفه، تسهيم و چرخش راهبرى بين تمام اعضاى اركستر است. در حالى كه در اغلب اركسترها مديريت و راهبرى در منصب خاصى - رهبر اركستر - خلاصه مى شود، ارفه روش متفاوتى را برگزيده است. هرگاه اركستر قطعه موسيقى جديدى را براى اجرا انتخاب مى كند، اركستر يكى از اعضا را براى راهبرى و اجراى اين قطعه برمى گزيند. مبناى انتخاب اين راهبر دانش و تجربه اى است كه او مى تواند در اجراى اين قطعه به كار بندد _ مثلاً كسى كه متخصص اجراى آثار موسيقى باروك است براى راهبرى مجموعه آثار هندل و يا كسى كه به طور خاص در زمينه اجراى آثار آهنگسازان قرن بيستم داراى تجربه است براى راهبرى اثرى از استراوينسكى انتخاب مى شود. تسهيم و چرخش راهبرى، به اين صورت در بين اعضاى گروه صورت مى گيرد و توانايى هاى تك تك اعضاى گروه مجال بروز مى يابد. ۶ - گوش فرا دادن و گفت وگو: اعضاى ارفه به قدرت گفت وگو واقفند و آن در حقيقت خون جارى در رگ هاى سازمان است. نه تنها از اعضا انتظار مى رود كه به نظرات و ديدگاه هاى ديگرى گوش فرا دهند و به نظر ابرازشده و فرد ابرازكننده آن احترام بگذارند _ فارغ از اينكه با آن نظر موافق هستند يا نه _ بلكه از آنها انتظار گفت وگو و ابراز نظر نيز مى رود. ولى گفت وگو زمان مناسب و نامناسب دارد. اريكو ستو يكى از ويولنيست هاى ارفه مى گويد: «فكر نكنم اصولاً نظرات همه افراد، همواره بايد بيان شود. براى بيان مسائل مشخص، جاها و زمان هاى مشخصى نيز وجود دارد _ لحظه درخور. همه مى دانند چه چيزى اشتباه است، همه مى توانند احساس كنند چه چيزى مشكل دارد _ اما آيا شما راه حلى داريد؟ مى دانيد اين مسئله را چگونه بايد حل كرد؟» ۷ - دست يازيدن به اجماع (و يافتن سيستم هاى خلاقه اى براى رسيدن به آن): هنگامى كه تعداد و تنوع افراد درگير در سازوكار تصميم گيرى سازمان ها افزايش يابد و همچنين سازمان ها نيز بيشتر دموكراتيك و كمتر استبدادى شوند، به دست آوردن اجماع براى تصميمات اهميت بيشترى مى يابد. به دست آوردن consensus (اجماع) كه ريشه اى لاتين به معناى نظر مشترك دارد، مستلزم درجه بالايى از مشاركت و اعتماد بين افراد يك سازمان است. افراد بايد براى شنيدن نظرات ديگران راغب باشند و همچنين در هر مقامى انعطاف و تمايل لازم را براى به دست آوردن توافق داشته باشند. به طور سنتى، هر قدر اهميت يك تصميم گيرى افزايش مى يابد، به همان نسبت تعداد افرادى كه در آن تصميم گيرى دخالت دارند كاهش خواهد يافت. مهمترين تصميمات يك سازمان غالباً توسط بالاترين تيم مديريت آن سازمان اتخاذ مى شود، البته اكثراً بدون نظرخواهى و دريافت ورودى از ساير افراد در سطوحى پايين تر. اما در ارفه وضع كاملاً به گونه ديگرى است. در ارفه، هر قدر كه يك تصميم براى آن سازمان اهميت بيشترى داشته باشد، افراد بيشترى نيز در آن تصميم گيرى مشاركت مى كنند؛ ولى اين مشاركت افراد بيشتر در سازوكار تصميم گيرى نه تنها باعث تزلزل در نتيجه نهايى نيست، بلكه آن را تقويت نيز مى كند. كريستوفر هونيگ در كتاب خود سير حل مسئله از رنى باوخ ويولنيست ارفه نقل مى كند: «چيزى كه به دست خواهيد آورد، يك جور تفسير شكسته بسته نيم بندى نيست كه به راحتى براى شما قابل تصور باشد _ از آنهايى كه شايد جنرال موتورز در تفسير موسيقى به كار بندد _ بلكه نتيجه تفسيرى خواهد بود با اصالت و بكريتى خارق العاده.» در سازمانى مانند اره كه قدرت ها در هر سمت كمينه شده اند و مديريت نيز ثابت نيست، توانايى راهبران براى رساندن گروه به اجماع و همچنين متقاعد كردن افراد براى حمايت از نظرات آنان اهميت بسيارى دارد. • تعلق خاطرى با شور و اشتياق به هدف ويولنيست ناردو پى در سير حل مسئله مى گويد: «هرازگاهى در تمرينات، به دليل روش كارى ما، فشار كارى موجود و يا صراحت گفتارها پيش مى آيد كه كنترل خود را از دست مى دهيم و شايد از دست يكديگر عصبانى هم بشويم. ولى هنگامى كه تمرين به پايان مى رسد، قضيه غالباً فيصله يافته. يا بعد از تمرين و يا روز بعد از آن، ما همان دوستان قديمى هستيم.» نوازندگان ارفه براى بيان نظرات خود احساس آزادى مى كنند، به همين دليل رنجش ها و منازعات مجال كمى براى بروز دارند. نتيجه اين احساس و نگاه فضايى است كه در آن تمام اعضاى اين سازمان تنها بر يك چيز متمركز خواهند بود: توليد بهترين و با كيفيت ترين محصول ممكن. ميزان شور و اشتياق و كيفيت احساسى كه اعضاى ارفه براى سازمان خود دارند را مى توان از اين واقعيت فهميد: با وجود اينكه اكثريت آنان در گروه هاى ديگرى، مانند اركستر فيلارمونيك نيويورك و يا اپراى متروپوليتن، نيز فعاليت دارند و يا در مراكزى مانند جوليارد و يا مدرسه موسيقى منهتن تدريس مى كنند، ولى ارضاكننده ترين فعاليت موسيقايى خود را نوازندگى در ارفه مى دانند. اركستر مجلسى نيويوركى ارفيوس با حذف مقام رهبر اركستر از اين سازمان، باعث آزاد شدن مقدار عظيمى از پتانسيل راهبرى اعضاى خود شده است. به موازات اين سازمان و ساختارش، گروه ارفه، كه اجراهايش برنده جايزه گرمى نيز بوده است، بر قله هاى موفقيت راه خود را ادامه مى دهد _ با برترى و تفوقى كه كمتر اركسترى مى تواند به آن برسد و بسيار محتمل است تا وقتى كه ارفه براى راهبرى و نيرو بخشى به گروه، بدين گونه تكيه بر اعضاى خود داشته باشد، براى سال هاى آينده متمادى نيز وضع بر همين منوال باشد. • پروسه ارفه پروسه ارفه تبديل و تعميم خلاقيت اشتراكى يك گروه كوچك موسيقى مجلسى مثلاً چهار نفره _ كه در آن تمام اعضا از حق يكسانى براى اظهار عقيده در مورد چگونگى اجراى يك قطعه موسيقى برخوردارند - به تركيب پيچيده تر و بزرگتر يك اركستر است. پروسه ارفه از پنج اصل كليدى تشكيل شده است: ۱ - انتخاب راهبران: براى هر قطعه موسيقى كه توسط ارفه اجرا مى گردد، كميته اى از موزيسين هاى انتخاب شده توسط اعضاى اركستر، يك كنسرت مايستر _ نوازنده اول ويولن ها _ انتخاب مى كنند. همچنين اعضاى اركستر يك تيم راهبرى متشكل از ۵ تا ۷ نوازنده انتخاب مى كنند، كه هسته ناميده مى شود. در ارفه، كنسرت مايستر مسئوليت گرداندن هسته، راهبرى اجراها و كار فشرده با تمام موزيسين ها براى رسيدن به يك هم نظرى در مورد اجراى موسيقى را دارد. هر بخش سازى (ويولنسل، ابوا و... ) نماينده اى براى حضور در هسته انتخاب كرده است. ۲ _ طرح ريزى استرتژى: قبل از اينكه قطعه براى اجرا به اركستر ارائه شود، هسته نشست هايى را براى تصميم گيرى در مورد چگونگى اجراى آن برگزار مى كند. هدف دستيابى به يك تفسير همه جانبه موسيقى مورد اجراست. هسته به اين نتيجه پس از جلسات اجرايى مى رسد كه در آنها از جنبه هاى مختلف به اجرا نزديك شده و هر كدام را مورد آزمايش قرار مى دهند. ۳ - دستيابى به محصول: پس از اينكه هسته در مورد اجراى قطعه مورد نظر به تفسير مطلوب رسيد، قطعه براى تمرين و حتى صيقل بيشتر به كل اركستر ارائه مى شود. كل موزيسين هاى اركستر نظراتى را براى بهبود اجرا ارائه داده و اجراى همكاران خود را نقد مى كنند. هنگامى كه اختلاف نظر پيش بيايد، همانطور كه در هر سازمانى ممكن الوقوع است، اعضاى اركستر براى رسيدن به اجماع تلاش مى كنند. هنگامى كه در يك بازه زمانى خاص، هم نظرى ميسر نشد، راى گيرى انجام شده و تصميم نهايى اتخاذ مى شود. ۴ - بهبود دادن محصول: درست قبل از اجرا، يك يا دو نفر از اعضاى اركستر انتخاب شده، به محل نشستن تماشاگران رفته و به اجراى گروه در جايگاه يك شنونده گوش فرا مى دهند. اين موزيسين ها به كل گروه گزارش داده و پيشنهادات خود را مبنى بر تنظيمات و تصحيحات نهايى، بر مبناى صداى واقعى كل اركستر در سالن، ارائه مى دهند. ۵- عرضه محصول: پله نهايى اجراست كه نتيجه نهايى پروسه ارفه نيز است. ولى در حقيقت پروسه ارفه در اينجا پايان نمى پذيرد. پس از هر كنسرت، اعضا به صورت غيررسمى در مورد احساسى كه در اجرا داشته اند گفت وگو كرده و براى تنظيمات و تصحيحات بيشتر به اظهار نظر مى پردازند _ همه اينها با نظر به بهبود اجراهاى بعدى قطعه اجرا شده صورت مى گيرد. *  مديريت هنرى و اجرايى گروه هاى موسيقى مختلف آمريكايى ** نوازنده ويولنسل گروه زهى پارسيان منبع: بولتن انستيتوى ليدر تو ليدر، شماره ،۲۱ تابستان ۲۰۰۱ منبع : شرق